Priorità: Urgente vs Importante
Definire le priorità di un team è una delle attività più difficili e richiede un metodo rigoroso. Scopri una maniera di definire le priorità con la matrice di Eisenhower
Il team leadership di un'organizzazione ha recentemente chiesto il mio aiuto per iniziare un percorso di coaching Agile a livello direzionale e a livello operativo. Lo scopo della missione è quello di creare una cultura Agile all'interno dell'organizzazione, partendo dai vertici. Ho iniziato il mio percorso con la mappatura delle attività e dei progetti su cui l'organizzazione stava lavorando: e così, armati di post-it e di pennarelli il team ha iniziato a scrivere tutte le attività che erano in corso o in previsione di essere iniziate. Rapidamente il muro si è riempito di foglietti colorati con il nome di un'azione, un progetto o un compito. Come spesso accade, la colonna "in corso" è risultata intasata e moltissimi foglietti coprivano la colonna "da fare". I componenti del team si sono guardati un po' preoccupati, la mole di lavoro era davvero enorme e tutti sapevano che davanti a loro ci sarebbero state delle settimane impegnative. A questo punto ho posto la domanda: "Che cos'è prioritario per voi?". "Tutto è prioritario" è stata la risposta generale. "Sì, tutto è prioritario", hanno fatto eco a loro stessi i membri del team.
Non è la prima volta che mi capita di assistere ad un team che non riesce a definire le priorità su cui agire. Quando siamo immersi in un progetto tutto è importante e tutto deve essere fatto subito, soprattutto se lo chiede il Capo. O se lo chiede un cliente. O se è una richiesta importante. O se serve a riparare ad un errore commesso dall'organizzazione.
"I have two kinds of problems: the urgent and the important.The urgent are not important, and the important are never urgent." - Dwight D. Eisenhower
Nel corso di un workshop durante una recente formazione ho discusso con i componenti della classe la tematica della priorità. È emerso che nell'azienda c'è una convinzione diffusa che quasi ogni ordine o compito deve essere considerato prioritario. Così facendo però non si fa altro che mettere in cima alla pila i nuovi compiti mandando in ritardo quelli già presenti.
Non è vero che tutto è prioritario allo stesso livello, che tutto è urgente, che tutto è importante. Occorre capire come si posizionano i vari task, qual è il loro vero valore per l'organizzazione, capire quando servono. Qualunque attività manageriale o direzionale non può prescindere dalla capacità di discernere e fare delle valutazione sull'importanza, sul valore e sulla priorità. Occorre capire cosa va fatto subito e cosa può essere rimandato a più tardi. E cosa magari non serve, e va eliminato. Sì, proprio eliminato, perché lo sforzo supererebbe il valore generato.
Pensate ai giorni della vostra settimana come a dei sacchi che potete riempire: potete metterci dentro cose di valore o meno, ma ci sarà sempre un limite alla capacità di questi sacchi.
Occorre saper dire di no. Ai colleghi, ai manager, ai clienti. No è la parola più difficile da dire in azienda, ma è quella che può salvare il valore del lavoro che facciamo quotidianamente.
La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto - è essenziale - Manifesto Agile
Dico subito che non c'è una maniera univoca per definire il concetto di valore e quindi di priorità. Un buon punto di partenza è quello di definire il valore dal punto di vista del cliente: in un team Scrum sarà il PO a ordinare il backlog secondo le priorità del cliente, magari confrontandosi con gli sviluppatori. A volte sarà opportuno dar spazio ad un'attività che occupa poco tempo e che dà meno valore di un altra che richiede più tempo e dà maggior valore. A volte occorrerà fare il contrario.
Fig. 1: Matrice di Eisenhower ovvero matrice urgente - importante
Uno strumento che utilizzo spesso è la matrice di Eisenhower, la matrice che mette in relazione l'urgenza e l'importanza. Come ogni matrice, quella di Eisenhower presenta quattro quadranti che ci aiutano a identificare la priorità:
Quandrate Importante-Urgente: tutto quello che è qui dentro deve essere fatto subito. Contiene quei progetti o attività che hanno un alto valore (per il cliente) e che devono essere fatti in fretta. Sono attività strategiche che se ritardate causeranno un danno importante all'organizzazione.
Quadrante Importante-Non Urgente: sono attività che hanno un valore ma che possono essere realizzate più tardi. Rispetto alle attività del primo quadrante, queste attività possono essere pianificate.
Quadrante Non Importante-Urgente: sono attività che richiedono un'azione veloce ma che hanno un'importanza relativamente bassa. È possibile delegare a qualcun altro queste attività, o inserirle dopo le attività del primo quadrante.
Quadrante Non Importante - Non Urgente: sono attività che... vale veramente la pena fare? Questo tipo di attività restano nel radar ma potrebbero essere eliminate del tutto. È da chiedersi se davvero abbiano valore. Qui penso a uno dei principio nel Manifesto che preferisco: "La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto - è essenziale".
La matrice di Eisenhower ci dà un aiuto quando si tratta di classificare la attività per trovare un livello di priorità. Per esperienza una matrice di questo tipo dà i migliori risultati in un'attività di gruppo, animata da un coach o consulente esterno. Il fatto che ci sia un gruppo permette di incrociare punti di vista differenti e avere una visione globale dei benefici, del costo del ritardo e degli inconvenienti legati a un'attività. Un coach esterno può sollevare al gruppo quelle domande scomode che aiutano a svelare il vero valore di un'attività e può far evitare certi bias cognitivi legati al group-think. Senza questa figura esterna il gruppo spesso si appiattisce su una visione "tutto è urgente, tutto è importante" che di fatto non serve a nulla.
Se tutto è prioritario, allora tutto è sulla stessa line e questo significa che nulla è veramente prioritario
Occorre considerare il tempo come una risorsa importante, forse la più importante, e fare in modo che i nostri team e noi stessi siamo focalizzati nelle attività che ci portano più valore. Ricordiamoci che spesso è vitale realizzare qualcosa in maniera rapida, sia che si tratti di uscire sul mercato con un nuovo prodotto, prendere una decisione, spedire un ordine. Dobbiamo avere chiaro in testa quali compiti siano prioritari per evitare di farci cadere o nella trappola dell'analisi-paralisi o in quella dello scegliere la prima cosa che arriva.
Torno alla storia con cui ho iniziato questo articolo. La considerazione che ho fatto al team è stata la seguente: se tutto è prioritario, allora tutto è sulla stessa linea, e questo significa che nulla è veramente prioritario. Chi si trova a dover prendere decisioni, a qualunque livello dell'organizzazione, deve avere una chiave di lettura affinché le sue scelte generino il maggior valore possibile.
Una nota conclusiva: recentemente mi è capitato di vedere una matrice di Eisenhower in cui alle due estremità di un asse si leggere "importante" e "+ importante" e alle estremità dell'atro asse "urgente" e "+ urgente". Spesso le cattive abitudine fanno fatica a morire. Importanza e urgenza sono due caratteristiche relative che devono aiutarci a orientare i team in un contesto complesso. Dire che una cosa è meno urgente o meno importante non vuol dire che non verrà fatta bensì che ha una priorità inferiore ad altre cose. È opportuno iniziare a riflettere sulla ragione per la quale certe attività o progetti sono nel nostro pipeline.
